О возрождении системы наставничества в России. Есть шанс? Наставничество в социальной сфере

Вы объявили о запуске конкурса по наставничеству. Давайте сначала разберемся с определениями. Наставник - это кто?

Светлана Чупшева: Это учитель в более широком понимании. Это мастер своего дела, практик, который готов передавать свои навыки, знания, делиться не только профессиональным, но и жизненным опытом. Уверена, что каждому в жизни такой наставник нужен, ведь все мы в чем-то талантливы, и нужно помочь эти таланты найти и раскрыть.

Хорошо. Какие задачи вы ставите перед собой, запуская конкурс?

Светлана Чупшева: Мы бы хотели собрать по всей стране лучшие примеры того, как можно организовать наставничество в различных областях - на производстве, в бизнесе, в социальной сфере, в образовании. Это должны быть универсальные готовые решения, чтобы практику, допустим, липецкой школы можно было использовать в Хабаровском крае. И, конечно, эти решения должны быть в чем-то уникальны. Не нужно изобретать велосипед, но новая "деталь", фишка должна быть обязательно.

Светлана Чупшева: На основе того, что удастся собрать, попробуем запустить движение наставничества во всех регионах. Точнее перезапустить, ведь в советское время это было распространенное явление, была целая система с конкурсами, наградами, в том числе на государственном уровне.

Немного отдает нафталином, не находите?

Светлана Чупшева: Нисколько. Хороший опыт надо переосмыслить, адаптировать к современным условиям. Наставничество - это связь поколений, и эту связь надо поддерживать, укреплять. Знаете, у меня сейчас перед глазами пример Николая Геннадьевича Варухина из Новгорода, который в 1967 году основал и до сих пор возглавляет Клуб юных моряков. Клуб получал от ВМФ списанные корабли, и дети под руководством Николая Геннадьевича их ремонтировали и выходили в рейсы. Сегодня у клуба четыре таких корабля. Дети стоят у штурвала, дежурят в радиорубке, работают у швартовых.

Есть целые династии наставников. Например, в "Росатоме" потомственный сварщик Александр Дуймамет, в 2015 году победив на чемпионате рабочих профессий в высокотехнологичных отраслях, к следующему году подготовил другого чемпиона, а годом позже - еще одного. Вот такие примеры нам нужны, вот таких наставников стране не хватает.

Хороший опыт 
надо переосмыслить, 
адаптировать к современным условиям. Наставничество - это связь поколений, 
и эту связь надо 
поддерживать, укреплять

Все же времена меняются. 70 % производственных профессий могут стать ненужными…

Светлана Чупшева: Конечно. Но меняясь под требования времени, крупные компании, госкорпорации начинают уделять все больше внимания программам наставничества. Они становятся еще более актуальными. В "Аэрофлоте" в рамках конкурса "Лучший по профессии" в прошлом году появилась новая номинация "Лучший наставник". Модифицируют свои наставнические программы в "Алросе", РЖД. На Челябинском трубопрокатном заводе есть очень интересная программа наставничества для студентов Первоуральского металлургического колледжа: там за каждым классом закреплен куратор от производства, он следит за успеваемостью, посещаемостью, знакомит со специальностью, передает свой жизненный опыт.

К тому же новые времена - это не только новые вызовы, но и новые возможности. Сейчас благодаря технологиям фактически не существует расстояний, наставника и его подопечного могут разделять тысячи километров, но передаче опыта это нисколько не мешает.

Среди номинаций конкурса есть и совсем очевидные вроде наставничества на производстве, но есть и необычные. Например, "Дети учат детей". Это о чем?

Светлана Чупшева: Современные дети давно во многом опередили взрослых - по скорости адаптации к современным технологиям, потребления и освоения информации. И многие из них готовы делиться своим опытом, находками со своими сверстниками, с младшими ребятами, причем находят для этого новые, необычные форматы. Кто-то онлайн готовит к олимпиадам или к ЕГЭ, кто-то создал канал на YouTube и дает своим подписчикам практические уроки по робототехнике. За них заявки на конкурс могут подать родители или образовательные организации.

Кстати, многие дети учат и взрослых, например, пользованию компьютером, навигации в Интернете. Мы такие практики тоже приветствуем.

А у вас в АСИ вы приветствуете опыт наставничества?

Светлана Чупшева: Конечно, многие наши сотрудники выступают в роли наставников. А не так давно вместе с нашими партнерами мы сделали проект для выпускников детских домов, чтобы помочь им адаптироваться во взрослой жизни и выстроить планы на будущее. Участвовали все директора АСИ.

Ну и в завершение. Когда и где мы узнаем имена победителей конкурса?

Светлана Чупшева: 14 февраля на форуме "Наставник", который пройдет в 75-м павильоне ВДНХ. Сам форум планируем сделать трехдневным и собрать на нем несколько тысяч всех тех, кто так или иначе связан с темой наставничества.

"Наставник на производстве": практики наставничества на рабочем месте;

"Наставник в бизнесе и предпринимательстве": практики взаимодействия опытных предпринимателей/компаний с начинающими предпринимателями;

"Наставник в образовании и кружковом движении": практики наставничества в основном, дополнительном и неформальном образовании;

"Наставник в социальной сфере": практики наставничества в интересах социализации, социальной адаптации, корпоративная социальная ответственность;

"Дети учат детей": наставники до 18 лет, действующие в кружковом движении и онлайн-среде.

Персональные номинации

Гран-при "Наставник года" - для подвижников наставничества, выпустивших несколько поколений молодых профессионалов;

Руководитель года - руководитель предприятия (более 5000 сотрудников), лично принимающий участие в наставничестве.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

  • помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
  • содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
  • участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

  • Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
  • Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
  • Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
  • Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

  • обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
  • иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
  • обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
  • иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
  • быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
  • быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
  • проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

  • на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
  • на семинарах по обмену опытом;
  • во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

  • сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
  • подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
  • наставник уволился;
  • обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

  • помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
  • освоить новые нормы поведения;
  • ознакомиться с корпоративными ценностями;
  • помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
  • помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

  • обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
  • скорректировать и утвердить его цели на год;
  • оценить компетенции сотрудника;
  • обсудить карьерные возможности сотрудника;
  • помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

  • оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
  • отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
  • ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

  • обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
  • «оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

  • количество встреч наставника со своим подопечным;
  • своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

  • успешность адаптации нового сотрудника в компании;
  • эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
  • очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

  • внимание руководства к проблемам наставников;
  • публичное признание значимости работы наставников для компании;
  • использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Развитие персонала

Агентство стратегических инициатив сообщает о приеме заявок на Всероссийский конкурс "Лучшие практики наставничества".

Цель конкурса - тиражирование практик наставничества и менторинга в Российской Федерации, повышение социального статуса наставника, признание его роли, места в обществе и возможности системного поощрения.

Задача конкурса - поиск готовых к тиражированию и внедрению успешных решений, а также представление их в широком формате на региональном и федеральном уровнях.

Призовой фонд конкурса

1 место - 300 000 рублей

2 место - 200 000 рублей

3 место - 100 000 рублей

Заявки на конкурс принимаются по 5 номинациям

Наставничество на производстве

Практики наставничества, связанные с профессиональным и карьерным развитием, передачей знаний и навыков, адаптацией к рабочему месту, коллективу, производственной среде, погружением в профессию, знакомством с компанией, отраслью. Практики наставничества для профессиональной и социальной адаптации учащихся, которые проходят практику на предприятии без отрыва от учебы. Держатели практик: региональные компании, крупные корпорации, колледжи, сеть движения «Молодые профессионалы» (WorldSkills Russia)

Наставничество в бизнесе и предпринимательстве

Практики взаимодействия организаций (за исключением образовательных), опытных состоявшихся руководителей или предпринимателей с начинающим предпринимателями, предполагающие передачу профессиональных знаний и опыта и осуществляемые с целью развития предпринимательских навыков или бизнеса наставляемого. Держатели практик: федеральные институты развития, региональные инфраструктурные компании и бизнес-объединения, лидеры проектов АСИ

Наставничество в социальной сфере

Практики наставничества в сфере решения социальных проблем, помощи людям в трудной жизненной ситуации, в том числе с использованием добровольческих ресурсов, а также практики профессиональной навигации. Держатели практик: волонтерские организации, социально ориентированные НКО, крупные компании в рамках корпоративной социальной ответственности, лидеры проектов АСИ

Наставничество в образовании и кружковом движении

Практики управления траекторией развития детей и подростков, уровнем мотивации и творческой активности, побуждением к поиску уникальных решений. Наставничество как способ вдохновить на новое дело и участие в его реализации от планирования до замещения дефицитных компетенций в команде инициаторов. Держатели практик: Рабочая группа «Кружковое движение НТИ», Фонд «Сколково», сеть «Кванториум», сеть движения «Молодые профессионалы» (WorldSkills Russia)

Дети учат детей

Практики наставничества с использованием интернет-технологий, в том числе практики наставничества в формате обучения детей детьми

Дополнительно учреждены 2 персональные номинации

Гран-при «Наставник года»

Для подвижников наставничества, выпустивших несколько поколений молодых профессионалов

Руководитель

Руководитель предприятия (более 5000 сотрудников), лично принимающий участие в наставничестве.

Заявки на участие в конкурсе принимаются на онлайн-площадке института развития лидеров (Leader ID) до 1 февраля 2018 года : https://leader-id.ru/specials/konkurs_nastavnik/ .

Церемония награждения победителей состоится 14 февраля на форуме «Наставник 2018», который пройдет на территории ВДНХ в Москве.

13-14 февраля 2018 года директор ГКУК КО «Областная специальная библиотека для слепых им.Н.Островского» М.П.Коновалова приняла участие в Первом Всероссийском форуме «Наставник» . В рамках форума проходило награждение победителей Первого Всероссийского конкурса «Лучшие практики наставничества».

Данный конкурс проводится агентством стратегических инициатив с целью развития профессиональной среды наставничества.

На форуме обсуждались вопросы: как найти наставника; как стать наставником; формирование в России сообщества профессиональных наставников; механизмы трансляции опыта наставников; социальная роль и статус наставников в современном обществе; наставничество как драйвер социальных и культурных изменений в обществе и др.

Директор ГКУК КО «Областная специальная библиотека для слепых им.Н.Островского» М.П.Коновалова представила свой опыт наставничества, основная цель которого выявление перспективных студентов; сопровождение в профессиональной теоретической и практической деятельности; раскрытие их творческого потенциала, ведь на протяжении многих лет М.П.Коновалова является не только директором областной специальной библиотеки для слепых, но и к.п.н, доцентом, старшим преподавателем КГУ им.К.Э.Циолковского (на кафедрах: библиотечных дисциплин; социальной работы и социальных технологий). Педагогическая деятельность дает возможность выявить талантливых, творческих, перспективных студентов с дальнейшей реализацией их потенциала как в учреждениях культуры, так и в учреждениях образования и социальной сферы.Во время обучения в ВУЗе будущие специалисты посещают учреждения культуры, образования и социальной сферы города и области с целью применения теоретических знаний в практической отрасли и приобретают навыки проведения самостоятельных занятий с инвалидами всех категорий (читательские конференции, обсуждения и диспуты по русской и зарубежной литературе, подготовка и проведение викторин по различной тематике, обсуждение кинофильмов, спектаклей, встреч с писателями, поэтами). Значимым в практической деятельности будущих специалистов является индивидуальная и надомная работа с человеком- инвалидом по зрению, слуху, ДЦП и т.д.

Директор ГКУК КО «Областная специальная библиотека для слепых им.Н.Островского» М.П.Коновалова награждена дипломом в спецноминации «НАСТАВНИЧЕСТВО БЕЗ ГРАНИЦ» за проект «Мотивационный подход в социокультурной реабилитации детей с ограниченными возможностями здоровья». Почетную награду вручил лётчик-испытатель, герой СССР Виктор Пугачев.

Со столь значимым событием для Калужского региона первым поздравил Губернатор Калужской области А.Д.Артамонов. Всяческую поддержку в подготовке и участии в данном форуме оказал министр культуры и туризма Калужской области П.А.Суслов.

С 13 по 15 февраля 2018 года Агентство стратегических инициатив проводит первый всероссийский форум «Наставник», направленный на развитие профессиональной среды наставничества. Форум пройдет в павильоне №75 на ВДНХ и объединит несколько тысяч человек, вовлеченных в практики наставничества на своих предприятиях: действующих наставников и представителей HR-департаментов крупнейших государственных и бизнес-корпораций, органов федеральной и региональной власти, сотрудников некоммерческих организаций и образовательных учреждений.
10 главных тем форума:
. Лучшие практики наставничества в предпринимательстве и промышленном производстве, которые вы можете использовать у себя.
. Как найти наставника? Как стать наставником?
. Формирование в России сообщества профессиональных наставников.
. Механизмы трансляции опыта наставников.
. Социальная роль и статус наставников в современном обществе.
. Наставничество как драйвер социальных и культурных изменений в обществе.
. Наставничество в цифровой экономике.
. Карьерное наставничество.
. Digital-наставники: поколения Z.
. Люди-легенды наставничества.
Деловая программа
Архитектура программы форума состоит из четырех основных блоков: «Наставничество на производстве», «Наставничество в бизнесе и предпринимательстве», «Наставничество в социальной сфере», «Наставничество в образовании и кружковом движении».

Отдельным треком станет хакатон Mentorhack по созданию IT-решений для развития движения. Участникам хакатона предложат разработать сервисы по поиску и подбору наставников, трекингу эффективности и оптимизации процессов наставничества.
Конкурс «Лучшие практики наставничества»
В рамках форума состоится конкурс «Лучшие практики наставничества», направленный на поиск готовых к тиражированию и внедрению успешных решений, а также представление их в широком формате на региональном и федеральном уровне.

Конкурс будет проводиться по пяти номинациям:
. «Наставник на производстве».
. «Наставник в бизнесе и предпринимательстве».
. «Наставник в образовании и кружковом движении».
. «Наставник в социальной сфере».
. «Дети учат детей».
Премия за первое место в каждой номинации составляет 300 000 руб.
За второе место в каждой номинации — 200 000 руб.
За третье место в каждой номинации — 100 000 руб.
Дополнительно учреждены две персональные номинации:
. Гран-при «Наставник года» — для подвижников наставничества, выпустивших несколько поколений молодых профессионалов. Премия 300 000 руб.
. «Руководитель года» — руководитель предприятия (более 5000 сотрудников), лично принимающий участие в наставничестве. Денежная премия не предусмотрена.
Внимание! Принять участие в конкурсе может любой желающий, обладающий соответствующим решением. Прием заявок открыт. Подробнее на сайте организатора: http://asi.ru/nastavniki/forum/.
Награждение победителей и лауреатов конкурса состоится 14 февраля.
МЕСТО: павильон №75.
ВРЕМЯ: 13-15 февраля с 10:00 до 18:00.
СТОИМОСТЬ: 13 и 15 февраля — дни открытого посещения форума с обязательной регистрацией. Ее можно пройти заранее онлайн на сайте https://leader-id.ru/, а также непосредственно во время посещения на стойках регистрации форума. 14 февраля — вход на мероприятие будет осуществляться по приглашениям.
КОНТАКТЫ: Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

Поделиться: