Технические риски Технические риски проблематичны, часто они могут привести к закрытию проекта.Что будет, если система или процесс не будут давать результатов?Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть

ВЫ УЗНАЕТЕ:

• для чего нужно управлять рисками;
• какие пять шагов необходимы для управления рисками;
• как научиться управлять рисками.

Управление рисками нужно тогда, когда у нас возникает потребность в принятии сложных решений: на этапах разработки продукта, при изучении целесообразности внесения изменений, расследовании отклонений, для организации рабочего пространства или принятия решения о возможности совмещения схемы производства разных препаратов и т. п., — по сути, там, где есть проблема выбора из нескольких вариантов, и где нет четких, однозначных требований. Технология управления рисками необходима в ситуации, где есть не определенность и неуверенность.

Ни в коем случае нельзя противопоставлять управление рисками действующим нормативным требованиям. Через оценку рисков невозможно обосновать необязательность исполнения законодательных норм. Процесс управления рисками - это источник требований. История знает много примеров, когда можно было бы избежать опасных ситуаций, если бы мы ими лучше управляли . В фармацевтической практике также есть множество событий, из которых были извлечены уроки.

Именно так возникли правила GMP 1 . Эти правила - лишь программа минимизации известных рисков, связанных с производством лекарственных средств. Предотвращение перекрестного загрязнения, путаницы или подмены, правила гигиены и допуска персонала к самостоятельной работе, выбор стратегии контроля качества и поддержание системы качества - все это лишь несколько классических примеров из области управления рисками.

Многие руководители считают, что они и без дополнительных технологий видят полную картину своих процессов и интуитивно чувствуют риски для качества выпускаемой продукции. Действительно, профессиональные, талантливые менеджеры обладают потрясающей интуицией. Только вряд ли она врожденная. Ее можно развивать, используя методологию управления рисками. Ведь интуиция - это подсознательный анализ различных вариантов развития тех или иных событий. В том числе опасных. Это ответ на три ключевых вопроса: что может случиться ; если это случится, какие будут последствия и из-за чего это может произойти? Хорошая интуиция - это «стихийная» оценка рисков отдельно взятым человеком. А осознанное применение процесса управления рисками - объективная корпоративная культура, слабо зависящая от субъективных факторов. Более того, это тиражируемая и легко распространяемая технология.

Выявление рисков для качества и их оценка сами по себе не приносят результата. Результат управления рисками заключается в выборе и реализации стратегии контроля значимых рисков. Задача состоит не в бесконечном проигрывании различных сценариев, не в уходе от ответственности, а в принятии правильных, сбалансированных, иногда даже рискованных, но осознанно рискованных решений.

Риски для качества продукции - это риски для потребителя. Производитель лекарственного препарата, держатель регистрационного удостоверения и государственные органы, регулирующие сферу обращения лекарственных средств, несут ответственность перед пациентом за эффективность и безопасность продукции, поступающей на рынок.

Безопасность основана на современных подходах к управлению рисками. Управление рисками - это линия обороны. Получается, что единственный способ обеспечить безопасность пациента - внедрить эффективную систему управления рисками для качества. Это элемент нашей ответственности перед обществом. Пациенту нужны гарантии эффективности и безопасности принимаемой им продукции.

Безопасность не означает отсутствие опасности. Безопасное состояние - это когда мы знаем, какие, с нашей точки зрения, опасные события могут произойти и какое влияние они окажут на качество нашей работы и продукции и, как следствие, на нашего потребителя. Обеспечивать безопасность следует не прибегая к запретам, а разрабатывая эффективные процедуры. Даже если у нас не будет возможности предотвратить возникновение опасной ситуации, мы, как минимум, сможем к ней подготовиться, заранее продумаем меры по предотвращению и преодолению последствий, всех предупредим о наличии серьезной опасности, например, описав ее в инструкции.

Опасность измеряется рисками, которые различаются по значимости. Для того чтобы понять, какие риски требуют нашего особого внимания, нужно их адекватно оценивать. Если не изучать природу возможных рисков и прикрываться лозунгом: «НИКАКОЙ риск не допустим!» - мы не сможем понять, из-за чего тот или иной риск может реализоваться, и соответственно вряд ли нам удастся снизить вероятность его наступления. Останется только сказать: «Извините, так получилось!» Рисками нужно управлять систематически и профессионально. Это неотъемлемая и необходимая компетенция любого руководителя любого уровня на любом предприятии.

Иногда можно слышать мнение, что управление рисками - это всего лишь броское название и невероятно вредная технология, применимая только «кабинетными» людьми. Это совсем не так. Персонал любого подразделения условно можно разделить на две категории: руководители и исполнители.

Исполнители выполняют работы, исходя из установленных требований. Руководители же устанавливают требования к выполнению таких работ с учетом законодательных норм, прописывают алгоритмы и создают условия, а затем контролируют качество их исполнения. В большинстве случаев исполнителю оценка рисков не нужна. Она нужна руководителям. Нужна тогда, когда они вынуждены принимать важные и сложные решения в условиях неопределенности. Например, нет законодательных требований или эти требования изложены без конкретных алгоритмов их реализации, или есть несколько вариантов реализации, но нет уверенности, какой из вариантов выбрать. Руководители несут ответственность за результаты не только своей работы, но и работы исполнителя. И чем выше неуверенность, вызванная неопределенностью, тем больше ответственность за последствия реализации принимаемого решения. На основании того, как руководитель управляет рисками, можно делать вывод о его профессионализме. Если руководитель умело применяет эту методологию, он производит впечатление человека проницательного, с четкой логикой и замечательной интуицией.

Именно эти качества развивает технология управления рисками. К тому же такой руководитель понимает, что ошибка исполнителя часто вызвана халатностью его руководителя, которая проявляется в том, что он не до конца оценил все возможные угрозы. А те, кто считают, что все риски одинаково опасны или недопустимы, т. е. невозможны, просто не способны принимать решения.

В результате они это делают наугад, излюбленным методом «тыка», или перекладывают ответственность за решение на другого, например, на того же исполнителя. Так проще. Практика исполнять только то, что требуется и только так, как понимается, порочна по своей сути. Согласитесь, мы часто оказываемся в ситуациях, когда сложно, а иногда и страшно, принимать решение и возникает ощущение неопределенности и непредсказуемости в отношении того, как оно повлияет на качество продукта, а значит - на безопасность пациента. И тогда может показаться, что риски - это то, что от нас не зависит. Или наоборот, мы станем самонадеянно полагать, что полностью исключили риск.

Однако на самом деле это не так. Любое отклонение, сбой в работе инженерной системы или оборудования, поступившая претензия или сигнал о побочном действии препарата - это реализовавшийся риск. Конечно, можно просто не регистрировать отклонения и возникающие проблемы, тем самым подтверждая надежность своих процессов. Это блеф! Риски есть и будут всегда. Главное - вовремя увидеть угрозы и просчитать «непредвиденные обстоятельства», при которых эти угрозы могут реализоваться, понять, что мы можем сделать, чтобы этого не случилось и как поступать, если это все же произойдет. Сделать все, что от нас зависит, и быть готовым к любому развитию событий.

Стоит ли тратить много усилий там, где можно обойтись малыми средствами? Если ваше решение основано на нормативном требовании и вы в нем уверены - нет, не стоит. Здесь оценка риска не нужна. Однако если вы находитесь в сложной ситуации, вам необходимо понимать возможные угрозы и их последствия, просчитывать заранее, каким образом действовать при том или ином развитии событий, быть готовым ко всему.

Управление рисками улучшает предсказуемость и определенность, что дает нам чувство уверенности. Безусловно, это подход, обеспечивающий достаточную защиту потребителя, которая, в свою очередь, не мешает получению прибыли и не замедляет развития предприятия.

Основные принципы управления рисками для качества в фармацевтической отрасли изложены в руководящих указаниях ICH Q9, текст которых с 2008 г. включен в структуру европейских GMP: сначала в Приложение 20, а затем в ч. 3 GMP. Необходимость управления рисками зафиксирована в различных руководящих указаниях, издаваемых регуляторными агентствами, профессиональными сообществами (например, ISPE, PDA, IEST) и медицинскими организациями по всему миру. В основу данной методологии положены знания и опыт, накопленные в разных странах. Однако в России до сих пор идут споры о том, насколько корректна эта методология. Ошибочное ее восприятие уже привело к исключению текста ICH Q9 из ГОСТ Р 52249-2009 с «криминальной» формулировкой: «Этот текст изложен неконкретно и не пригоден к практическому применению ». Почему не пригоден? Модель процесса управления рисками, представленная в руководящих указаниях ICH Q9 (схема 1), проста и, главное, ориентирована на практическую реализацию (схема 2).

Схема 1. Традиционный процесс управления рисками для качества (в соответствии с руководящими указаниями ICH Q10) модели, представленной в ICH Q9

Конечно, в управлении рисками, как и в любой технологии, достаточно нюансов и деталей. Для того чтобы корректно использовать эту технологию, необходимо создать внутренние стандарты и процедуры , провести обучение руководителей и вовлекаемых экспертов, осуществлять постоянный надзор за качеством проводимой оценки.

Попытки исключить технологию управления рисками из процесса принятия эффективных решений абсурдны. Недопустимо так просто убрать процесс управления рисками из стандартов только потому, что автору национального стандарта непонятна его методология. Нельзя впадать в крайности и обвинять технологию управления рисками в избыточности, некорректности или субъективности.

Решение любого человека по своей природе субъективно. Бороться нужно не с субъективностью, а с небрежностью при принятии решений. Оценка риска должна основываться не на догадках, а на современных научных достижениях, известных фактах, при этом должна учитываться экспериментальная база и т. п. Все пробелы в знаниях и данных также нужно отнести к отдельной категории риска, так называемой отсутствующей информации .

Точно так же нельзя возводить методологию управления рисками в статус «нормативного требования». Техника принятия решений по определению не может быть таковым. Это то же самое, что заставить всех думать и действовать по единому шаблону, что просто неприемлемо и, более того, опасно! Управление рисками не направлено на обход нормативных требований и не является прямым нормативным требованием (см. разд. 1 ч. 1 GMP). В правилах GMP декларируется необходимость управления рисками только для того, чтобы подчеркнуть их первостепенное значение и взаимосвязь с системой качества и правилами надлежащего производства и контроля качества лекарственных средств.

Схема 2. Алгоритм управления рисками для качества. Составлен на основании модели ICH Q9

В правилах GMP требуется проводить оценку риска тогда, когда есть неопределенность. Анализ европейской версии GMP подтверждает, что необходимость проведения оценки рисков предписана только в следующих ситуациях:

• если в ходе расследования отклонения невозможно установить истинную причину его возникновения (ч. 1, п. 1.4 (XIV)). Тогда необходимо выбрать наиболее вероятную причину с помощью дедуктивных или индуктивных методов управления рисками;
• на этапе принятия решения о возможности совмещения производства разных препаратов на единых производственных мощностях (ч. 1, п. 5.9);
• для создания программы предотвращения перекрестного загрязнения (ч. 1, п.п. 5.18, 5.19);
• при организации процессов упаковки (ч. 1, п. 5.44);
• при принятии решений о возможности переработки или повторной обработки некондиционной продукции (ч. 1, п.п. 5.62, 5.63);
• при принятии решения о возможности возобновления товарного оборота всей или части возвращенной продукции (ч. 1, п. 5.65);
• при обосновании объема валидационных работ (Приложение 15).

Другими словами, тогда, когда возникает потребность в принятии сложных решений. И, заметьте, решений, не вступающих в конфликт с нормативными требованиями.

От эффективности принимаемых руководителем управленческих решений зависят и успешное функционирование, и выживаемость предприятия. Учитывать нужно и тот факт, что помимо очевидных преимуществ процесс управления рисками имеет серьезные недостатки (табл. 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки процесса управления рисками для качества

Неверна по своей сути и постановка задачи - исключать только риски, которые обозначены в нормативных документах. Повторюсь: нормативные документы - это некое усредненное восприятие известных рисков. На каждом производстве своя специфика, и нормативные требования ее не учитывают.

Также не нужно стремиться к тотальному контролю. Нам важно уметь определять наиболее опасные риски и разрабатывать адекватные и своевременные меры управления ими. Даже не в самой масштабной оценке можно выявить десятки, даже сотни разнообразных рисков. Это может привести в замешательство любого специалиста, поскольку непонятно, что с ними делать и за что браться в первую очередь. Конечно, хорошо бы устранить все риски, но чаще всего сделать это невозможно. Наши ресурсы, как и денежные средства, всегда ограничены, поэтому мы вынуждены выбирать приоритеты.

Интуитивно понятно, что некоторые риски требуют первоочередных решений, а отдельные - вообще нам неинтересны. Для определения приоритетных действий как раз необходимо установить элементы риска - уровень его воздействия и вероятность реализации. Если опасность реализуется, она может оказывать разное воздействие, которое во многом определяет тяжесть риска, так же как оценка вероятности наступления того или иного негативного события может сообщить нам о многом и предопределить наше восприятие безопасности.

По определению, риск - это сочетание вероятности реализации той или иной опасности и тяжести наносимого ею вреда. Здесь нет никакой методической ошибки. Действительно, перемножаются разные по смыслу величины и по результату делается вывод. При использовании двух критериев оценки риска речь не идет о его усреднении.

Вероятность учитывается для того, чтобы отсечь невероятные, нереальные события. Другой вопрос, что мы все равно расставляем приоритеты, исходя из уровня их воздействия.

Методологическая ошибка состоит в том, что некоторые отечественные критики не принимают во внимание главную аксиому управления рисками: тяжесть вреда имеет больший приоритет над вероятностью.

Поэтому, если, например, рассмотреть набивший оскомину пример с самолетом, ошибкой можно считать неправильную градацию риска при использовании количественной оценки. Рассмотрим два события, используя пятибалльную шкалу (от 1 до 5).

Первое. Неопасное событие - позднее прибытие самолета (тяжесть вреда равна 1), но часто повторяемое (вероятность равна 5).

Второе. Опасное событие - авиакатастрофа (тяжесть вреда равна 5), но крайне редкое (вероятность равна 1).

Действительно, перемножение весовых коэффициентов дает одну и ту же цифру 5, но при этом не уравнивает их значимости.

Первое событие - это незначительный риск, а вот второе событие может ранжироваться как значимый риск (из-за того, что коэффициент тяжести вреда превышает некий заданный порог, например 2), а значит потребует нашего пристального внимания и разработки программы контроля такого риска, обеспечивая постоянный мониторинг ее эффективности. Программа контроля риска может быть разной - от одного действия до отдельного комплексного плана.

Встраивание процесса управления рисками в повседневную жизнь предприятия не требует инвестиций и не подразумевает внедрения каких-то сложных систем и моделей. Достаточно сделать всего пять шагов.

Первый шаг заключается в том, чтобы научиться видеть и четко определять опасности (угрозы). Мы часто делаем это эмпирически, осмелюсь сказать, бессознательно. Этого недостаточно. Полностью идентифицировать риски - означает учесть все их параметры.

Второй шаг - нужно научиться создавать профили рисков, т. е. систематически определять все риски, присущие объекту нашей оценки (составлять протокол оценки рисков). Это важно, поскольку управлять рисками «точечно» полезно, но недостаточно.

Задача третьего шага заключается в том, чтобы научиться определять, с какими рисками нужно работать в первую очередь. Для этого нужно уметь анализировать риски, расставлять приоритеты.

Для успешной реализации четвертого шага нужно выбирать и реализовывать стратегии управления значимыми рисками. Здесь важно понимать, какие конкретные действия нам необходимо совершить, чтобы больше получить и/или меньше потерять.

И, наконец, пятый шаг - научиться создавать оптимальную «подушку безопасности», т. е. разрабатывать план действий на случай, если тот или иной риск реализуется. Задача этого шага - подготовиться к любому развитию событий и всегда иметь план «Б». Это базовые шаги, применимые в любой ситуации, в любом бизнесе и на любом уровне иерархии предприятия. Модель, приведенная в ICH Q9, используется в большинстве стран мира. Аналогичная модель представлена и в базовом стандарте ISO 31000 2 . Сегодня для внедрения процесса управления рисками в практику фармацевтических компаний имеется серьезная методологическая база, которая активно развивалась с 60-х годов прошлого столетия. Известно более 100 методов оценки рисков. В руководящих указаниях ICH Q9 заявлено всего шесть наиболее распространенных инструментов (табл. 2), в ISO 31000 описан 31 метод, в жизни их еще больше. Однако это не означает, что следует использовать каждый. Нужно подобрать для себя те инструменты оценки рисков, с которыми вы можете работать и которым вы будете доверять. Главное, чтобы они были вам понятны.

Таблица 2

Краткая характеристика методов оценки рисков, заявленных в ICH Q9

Таким образом, чтобы научиться профессионально управлять рисками, нужно практиковаться и накопить определенный опыт. Естественно, это требует усилий и времени. Сначала в большей степени, потом - в меньшей. Главное - начать постепенно внедрять технологию управления рисками в свою работу. Для этого не нужно выделять какой-то особенный день, ждать какого-то события или настроения. Управляя рисками, мы обеспечиваем качество своей работы и, наоборот, - обеспечивая качество, мы управляем рисками. Результат управления рисками - это гарантия качества вашей продукции, соблюдения нормативных требований, получения стабильной прибыли, а значит - гарантия нашей стабильности. Современная жизнь этого настойчиво требует!

Пер. с англ. Группы компаний ВИАЛЕК

1 GMP (Good Manufacturing Practice) - надлежащая производственная практика (стандарт на систему управления производством). - Прим. ред.

На прошлой неделе в Минске прошел фестиваль авиаспорта «70 лет мирного неба». Шоу получилось ярким. Но организаторы допустили несколько серьезных просчетов, из-за чего у многих зрителей испортились впечатления. Этот кейс разобрал наш эксперт в сфере управления проектами Максим Якубович.

Однажды не оправдав ожиданий клиента, пришедшего на event, в следующий раз при попытке пригласить его на аналогичное событие организаторы с большой вероятностью могут услышать что-то типа: «В прошлом году мы час прождали и так и не дождались никакого зрелища. Больше на это не пойдем». Вернуть интерес клиента будет слишком дорого и сложно.

Для любого event-проекта можно усвоить урок из этой ошибки и сформулировать риск:

«Владельцы места, в котором планируется проводить мероприятие, могут отказать организаторам в проведении события. Это приведет к необходимости в короткий срок найти и подготовить новое место, соответствующее определенным требованиям».

О том, какие стратегии работы с рисками существуют, я писал ранее :

Давайте «прокачаем» риск через 4 возможные стратегии:

1. Уклонение от данного риска вряд ли возможно.

2. Передача данного риска была бы возможна, если бы было принято решение передать всю организацию мероприятия «под ключ» специализирующемуся на таких мероприятиях агентству.

3. Снижение риска имеет несколько вариантов:

Снизить вероятность условия, при котором материализуется риск, можно заключив с организаторами договор, расторгать который с финансовой точки зрения будет владельцу места невыгодно (например, прописать большой штраф).

Снизить влияние последствий можно. Нужно предварительно найти запасное место для проведения мероприятия и договориться о возможности проведения там праздника в плановые даты.

4 . Активное принятие риска состояло бы в создании резерва денег на подготовку запасного места в короткий срок и плана по быстрой подготовке этого места к событию в случае отказа от проведения в основном месте.

Из четырех стратегий работы с данным риском наиболее адекватными, на мой взгляд, являются снижение и активное принятие.

Ошибка 2

Цитата из статьи: «Решили, что в Минске-1 состоится только первый старт воздушных шаров. По замыслу организаторов, это должно было произойти в 18.00 в пятницу, но в тот вечер в столице начался дождь».

Этот прокол немного удивил. О том, что в Беларуси летом часто идут дожди, а прогнозы синоптиков на месяц имеют вероятность не более 70%, надо бы знать.

Сформулируем риск:

«В случае дождя в момент начала проведения праздника старт придется перенести».

Стратегия уклонения : уклониться можно только наняв самолеты, которые разгонят тучи (подробнее - ). Но это, очевидно, дорого и не каждый организатор события может себе это позволить.

Передача : этот риск, собственно, некому и передать. Если только вернуться к идее передачи всего мероприятия «под ключ» специализированному event-агентству.

Снижение : повлиять на вероятность дождя мы не можем, а вот можно ли снизить последствия? Очевидно, что уменьшить недовольство переносом старта мероприятия можно, продумав заранее, на сколько часов вообще возможно задержать старт, чем в это время занять людей, собравшихся к началу праздника и как организовать их проход, в случае если желающих соберется много.

Ну и принятие - это опять же создание резерва денег на развлекающие мероприятия, которые надо запустить, чтобы занимать зрителей до момента, пока пройдет дождь.

Интересно, что дождь стал причиной третьего риска:

«Когда дождь закончился, правоохранители начали запускать скопившихся людей на территорию аэропорта. Но к тому времени собралось столько желающих полюбоваться воздушными шарами, что милиция просто не справлялась с их потоком».

Стратегия уклонения от этого риска описана в самой статье: организовать достаточное количество пропускных пунктов. Я бы использовал для этого риска еще стратегию снижения последствий: информировать зрителей заранее (еще в рекламных объявлениях или статьях) о том, что для прохода на мероприятие будут организованы пропускные пункты и придется немного постоять в очереди. А чтобы не было скучно стоять в очередях, придумал бы какое-либо развлечение или занятие.

Ошибка 3

Цитата из статьи: «Из-за сильного ветра старт все же решили окончательно отложить».

Сформулируем риск: «Сильный ветер в момент планируемого старта мероприятия не позволит запустить в небо шары».

Уклониться от этого риска невозможно, передать его некому, значит нужно снижать его последствия. И в статье организаторы мероприятия сами предложили снижение риска: иметь запасной вариант развлечения для пришедших на праздник зрителей. Например, нанять ведущего, устроить какие-нибудь конкурсы на тему, связанную с событием, и розыгрыш призов - надо же загладить вину перед теми, чьи ожидания не оправдались.

Как видим, в снижающих риски мероприятиях для трех рисков фигурирует одно и то же: подготовка программы развлекающих мероприятий, которую надо запустить, чтобы занимать зрителей до момента, пока пройдет дождь, не ослабнет ветер, и пока они будут стоять в очереди. Конечно, такую программу нужно дотошно продумать, т.к. если дождь не пойдет, она будет короткой, а если пойдет - продолжительной.

Ошибка 4

Цитата из статьи: «Одна из задач была в том, чтобы город увидел шары, и если бы мы их все запустили с Боровой, то при том ветре они бы полетели в сторону Минска-2. Примерно в пять вечера мы решили запускать большую их часть из аэропорта, чтобы аэростаты пролетели над Минском и приземлились как раз в Боровой. Недоработкой, говорит Антон, стало то, что об этом сразу не сообщили зрителям».

Риск формулируем так: «В день проведения праздника ветер изменит свое направление и шары полетят в другую, не планируемую организаторами, сторону».

И снова уклониться от риска нельзя и передать его некому. Думаем, как можно снизить последствия. Например: имеем запасную площадку, старт переносим туда и информируем за 2 часа до начала всех зрителей о переносе старта на другую площадку.

Ошибка 5

Цитата из статьи: «Многое в этом виде спорта зависит и от времени суток. Например, мало кому известно, что ночью летать на аэростате над городом запрещено. Поэтому зрители были разочарованы, когда на шоу «ночного свечения воздушных шаров» ни один аэростат не поднялся в воздух».

Формулируем риск: «Зрители могут не знать о том, что ночью летать на аэростате над городом запрещено и не поймут почему аэростаты не взлетят ночью».

Для других event-проектов этот риск можно обобщить:

«Зрители не всегда знают о технических ограничениях для некоторых номеров шоу и не поймут, почему их не было при наступлении некоторых событий».

Очевидно, для данного риска снизить последствия можно информированием в рекламных статьях о мероприятии о том, что аэростаты будут летать только днем. Поэтому торопитесь видеть их в это время. А ночью будут другие номера и зрелища.

Надеюсь, этот кейс подстегнет организаторов таких крупных событий серьезнее относиться к управлению рисками проекта.

Успехов вам в ваших event-проектах!

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания - 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

На третьем этапе необходимо разработать мероприятия, которые вы предпримите в случае, если риски вашего проекта сработают. При этом, важнейшим направлением работы с рисками являются мероприятия по упреждению рисков, минимизации вероятности их наступления.

Все мероприятия в рамках упреждения риск ов можно свести к четырем основным группам:

· избежание риска,

· снижения риска,

· принятия риска на себя,

· передачи части или всего риска третьим лицам.

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на бизнес компании . Этот этап берет на себя ответственность за эффективность защиты бизнеса от воздействия на него рисков . Планирование включает в себя определение действий, которые необходимо будет предпринять в случае наступления рискового события, идентификацию показателей, по которым вы своевременно узнаете, что риск сработал, назначение ответственного лица за данный риск. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект отрицательными или положительными (возможно и такое).

На завершающем этапе (мониторинг и контроль) управления рисками работают уполномоченные ответственные по каждому риску, задачами которых является:

· Убедиться, что система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом;

· Определить достаточно ли эффективно реагирование или необходимы изменения;

· Идентифицировать наступление рисков;

· Принять необходимые упреждающие меры;

· Сделать все, чтобы воздействие рисков оказалось запланированным, а не случайным результатом.

Основная:

1. Абрамс Р. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. Forbes и Стэнфордская школа бизнеса рекомендуют / Ронда Абрамс. – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2008. – 382 с.

2. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 192 с.

3. Сборник бизнес-планов реальных организаций: практ. пособие / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – 2-е изд., стер. – М. : Издательство «Омега-Л», 2009. – 310 с. 2007. – 304 с.

5. Рябых Д.А., Гладкий А.А. Бизнес-план на практике. Опыт успеха в России. 28 реализованных бизнес-планов (+CD). – СПб. : Питер, 2008. – 208 с.

6. Шаш Н.Н. Бизнес-план предприятия: практ. справ. /Н.Н.Шаш; под ред. А.В. Касьянова. – М. : ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. – 488 с.

Дополнительная:

1. Барроу П. Бизнес-план, который работает / Пол Барроу; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с.;

2. Саттон Г. Азбука составления победоносного бизнес-плана / Г.Саттон; пер. с англ. Л.А.Бабук. – Мн. : «Попурри», 2007. – 384 с.;

3. Фил Стоун. Бизнес-план. Азы бизнеса. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2004, - 112 с.

В серии опубликованных статей мы уже не раз говорили о том, что планирование и проведение специального мероприятия - дело сложное и комплексное. Слишком много активностей приходится сводить к единому знаменателю, слишком много задач приходится решать. С другой стороны, во многих случаях результат стоит тех усилий, которые мы прилагаем. Однако все они могут быть сведены на "нет" форс-мажорными обстоятельствами, ошибками нашего персонала, недоработкой на стадии подготовки раздаточных материалов и презентаций и многим другим. Рисков, сопряженных с организацией специальных мероприятий, не мало, и именно о них и пойдет речь в настоящей серии материалов.

Автору этого материала часто приходилось бывать на special events, где вдруг что-то шло не так, и в итоге проваливался весь проект. К примеру, не так давно в одном из крупных российских городов проходила конференция, посвященная проблемам развития IT-индустрии в нашей стране. Не самое громкое мероприятие, но в контексте отдельно взятого рынка - очень важное и значимое. На одном из семинаров в рамках этого ивента предполагался показ презентации на ноутбуках, которые были поставлены каждому участнику. Однако уже через 15 минут после начала половина из них неожиданно выключилась - кончился заряд батареи. Включить их в сеть также не получилось, ибо длины проводов не хватало, а удлинители не были подготовлены заранее. Разумеется, эта накладка - лишь крупица, но осадок от нее сказался на всем специальном мероприятии.

В настоящей статье мы рассмотрим риски, связанные с:

• персоналом;
• площадкой для проведения;
• выступающими персонами;
• оборудованием;
• подрядчиками;
• раздаточными материалами;
• аудиторией;
• средствами массовой информации.

Перед тем как начать, стоит отметить также, что риски мы будем рассматривать, не привязываясь к какой-то одной форме специальных мероприятий. Поэтому часть особенно специфичных рисков попросту не попадет в рамки данной серии материалов. Однако большинство опасностей носят достаточно общий характер и считаются актуальными практически для всех типов ивентов.

Персонал

Люди - это всегда источник рисков, потенциальной опасности для проекта. Причем, даже если мы имеем дело с исключительными профессионалами, то все равно успокаиваться не стоит. В качестве иллюстрации к данному утверждению приведу пример совсем не из event-индустрии, но зато очень наглядный. Вспомним последний матч между российским шахматистом Крамником и суперкомпьютером. В одной из партий Крамник имел преимущество, но в итоге проиграл ее, благодаря, как утверждают специалисты, банальной невнимательности.

Более того, порой от нашего персонала результат зависит в гораздо большей степени, чем от всех остальных элементов проекта (оборудование, материалы и т.д.), ведь оружие не стреляет само - на курок всегда нажимает человек. То же самое и с обслуживанием нашего мероприятия: все (презентации, выступления, перерывы на обед, шоу-программа и многое другое) управляется людьми. Представим крайность: мы организовали индустриальную церемонию наград, сделав все на самом высочайшем уровне. И вот в разгар мероприятия наш ведущий вдруг успевает основательно принять горячительных напитков, следствием чего становятся "опасные" шутки со сцены, абсолютно лишние объятия с победителями, плюс что-то еще.

Да, сегодня с такой ситуацией встретишься очень редко, особенно в рамках действительно топовых проектов, но множество мелких недоработок или ошибок со стороны персонала также способны серьезно испортить финальный результат. Эффективных решений может быть несколько, но многие event-эксперты советуют одну простую формулу: внимание при подборе плюс жесточайший контроль. Про подбор все, пожалуй, ясно, но что касается контроля, то стоит добавить пару слов. Некоторые специалисты, занимающиеся специальными мероприятиями, иногда рекомендуют давать персоналу максимально много свободы в рамках проектов. В чем-то они определенно правы, но тут главное - не переступить тонкую грань, после которой вообще весь ивент превратиться в хаос и ничего уже нельзя будет исправить.

Площадка для проведения

Здесь рисков для нашего проекта не так много, как может показаться. В основном все проблемы появляются, если мы не уделили должного внимания вопросам выбора площадки для проведения проекта еще на подготовительном этапе. Следовательно, многие опасности можно исключить, лишь потратив на данной стадии чуть больше времени.

Приведу простой пример: мы устраиваем бизнес-мероприятие для потенциальных клиентов нашей компании. В качестве площадки для проведения выбираем отличный бизнес-центр с несколькими конференц-залами и успокаиваемся, даже не проверив ситуации с другими мероприятиями на этой площадке. Зато уже после старта нашего проекта становится известно, что в соседнем зале конкурирующая компания проводит аналогичный ивент. Пользы от такого положения вещей точно не прибавится.

Еще один важный момент - соответствие выбранной площадки для проведения необходимым требованиям, которые формируют суть и форма нашего специального мероприятия. Иными словами, далеко не в каждой ситуации стоит организовывать проект, ориентированный на бизнес и предполагающий исключительно рабочую атмосферу, в ночном клубе. Верно и обратное: вряд ли посетителям празднования дня рождения нашей компании будет комфортно в бизнес-центре; для такого проекта лучше подойдет ресторан или развлекательный центр.

Если же говорить о других рисках, связанных с площадками для special events, то их в целом можно предусмотреть, но не всегда найдется решение. Причем они бывают абсолютно разношерстные: от частых перебоев электричества (риск сорвать важную презентацию) до отсутствия специальных помещений для хранения оборудования (риск кражи). Западные event-специалисты рекомендуют при выборе места для проведения детально анализировать ситуацию: если количество потенциальных опасностей, с которыми мы можем столкнуться в процессе, слишком велико, то правильным выбором будет поискать другую площадку.

Выступающие персоны

Риски для наших event-проектов, связанные с выступающими персонами, в целом достаточно похожи на риски, связанные с персоналом, но имеют свою специфику. Представим некий научный семинар, где аудитория насчитывает несколько сот человек. Выступать выходит молодой и очень перспективный специалист, который в лаборатории просто творит чудеса. Однако, представ перед такой многочисленной (для него, разумеется) аудиторией, он попросту не знает, как себя вести. И как следствие, его выступление оказывается в лучшем случае "скомканным", а в худшем - проваленным.

Стоит отметить, что возраст или пол тут не играет никакой роли. Лично автору этой статьи довелось наблюдать ситуацию, когда сорокалетний мужчина краснел и покрывался испариной перед гораздо меньшей, чем в примере, аудиторией. Подобные накладки можно предотвратить, во-первых, подбирая для участия в проекте людей, которые уже имели опыт публичных выступлений. А, во-вторых, с помощью репетиций, которыми частенько пренебрегают, но они действительно могут нивелировать тот отрицательный эффект, который мы можем получить от выступления неопытного человека (а бывают случаи, когда без какой-то конкретной персоны не обойтись).

Следующий момент, о котором стоит позаботиться, - это статус и известность (положительная или негативная) выступающей персоны. Любая компания-организатор хочет заполучить на свое мероприятие самых именитых и авторитетных людей, порой не особо заботясь о последствиях. К примеру, в числе выступающих персон может оказаться человек, пусть и с громким именем, но с серьезно запятнанной репутацией в рамках индустрии. Или для выступлений мы можем пригласить двух индустриальных экспертов (или же звезд шоу-бизнеса, если речь идет не о бизнес-мероприятии), которые уже давно враждуют друг с другом. Эти моменты необходимо отлавливать и исключать.

Оборудование

Любая компания, организующая то или иное специальное мероприятие, старается задействовать как можно больше новейших технологий для произведения максимально положительного впечатления на свою аудиторию. Причем этот подход совершенно нельзя назвать ошибочным или неправильным, но, делая выбор в пользу какой-то инновации, следует понимать, что в качестве следствия мы получаем дополнительные риски. Во-первых, среди нашего персонала может не оказаться человека, которому по силам полноценно работать с используемой технологией и оборудованием. Эта опасность легко исключается, если нанять внешнего специалиста. Во-вторых, условия выбранной площадки для проведения ивента могут не соответствовать техническим требованиям экзотического оборудования, которое мы планируем задействовать. А, в-третьих, наше желание удивить аудиторию может перевесить здравый смысл, и в этом случае мы получим перегруженный технологическими инновациями special event (бюджет которого еще и не соответствует поставленным задачам), половину из которых аудитория попросту не поймет.

Следующий момент - это всевозможные мелочи. К примеру, в пульте от проектора вдруг садятся батарейки, запасных нет, и выступающей персоне приходиться переключать слайды с помощью ассистента, вызванного из зала. Или другой вариант: в самый ответственный момент выясняется, что в офисе был забыт шнур, которым подсоединяется DVD-проигрыватель к телевизору. С первого взгляда эти риски могут показаться не такими уж и критичными, но престижу и статусу мероприятия подобные накладки вредят очень сильно.

И, наконец, самый неочевидный риск в данной категории (неочевидный, потому что о нем редко задумываются заранее) связан с арендованным оборудованием. Любая техника подвержена случайным повреждениям (пролитый кофе, фатальное падение вследствие неаккуратного обращения и так далее), и если на нашем мероприятии арендованное оборудование было испорчено по необъективным причинам, то мы соответственно понесем дополнительные затраты.

Подрядчики

Если говорить в целом, то подрядчики - это вообще один большой риск, причем постоянный. Очень многим организаторам специальных мероприятий приходится "на лету" корректировать свои проекты по причине того, что, например, контора, которая занимается грузовыми перевозками, не подвезла необходимое оборудование в запланированный срок. Или еще одна довольно распространенная ситуация: многие компании любят украшать свои ивенты воздушными шариками фирменных цветов, но фирма, отвечающая за это, путает цвета.

Однако проблемы с подрядчиками бывают куда серьезнее описанных выше. Сегодня принято проводить всевозможные исследования, не обошла стороной эта тенденция и индустрию специальных мероприятий. Представим ситуацию: перед организацией нашего проекта, на котором планируем заработать, мы заказали некое исследование, результаты которого в дальнейшем будут использоваться в процессе разработки мероприятия. Если при выборе агентства был допущен просчет, и мы заключили договор с недобросовестным партнером, то бюджет проекта может оказаться пущенным в никуда. Аналогичная ситуация и с созданием фирменного стиля ивента или проработкой единой концепции для него. Более того, мы можем обратиться в специализированное event-агентство, которое также может нас подвести. Разумеется, многие подобные проблемы решаются с помощью пунктов в договоре, которые помогут минимизировать возможные финансовые потери, но сил и времени будет, в любом случае, не вернуть.

В итоге получается две основных подгруппы рисков, связанных с работой с подрядчиками: срыв запланированных сроков и некачественное выполнение заказа. К слову, если говорить о проблеме качества, то она вдвойне актуальна, когда речь заходит о кейтеринговом обслуживании, если оно предусмотрено в рамках нашего проекта. Самый фатальный результат сбоя в деле кейтиринга - массовое отравление посетителей, но это крайность. Как правило, мы, если подрядчик нас подведет, просто получим, к примеру, совсем не те блюда, которые заказывали или же качественный уровень представленных блюд будет не соответствовать уровню проекта.

Также не стоит забывать и об обслуживании гостей, которое предоставляется в рамках кейтеринга. Ни одной компании не хотелось бы увидеть на банкете для vip-клиентов, посвященном окончанию специального мероприятия, увидеть, что один из персонала кейтиринговой компании обслуживает гостей, например, имея синяк под глазом. Если же пойти дальше, то кейтеринговое обслуживание в рамках special events - это очень тонкое дело со своими гласными и негласными законами, где любая незначительная мелочь может бросить тень на весь проект.

Раздаточные материалы

Многие риски для наших special events, связанные с раздаточными материалами, тем или иным образом являются следствием недоработок на других стадиях проектов. К примеру, в прошлой статье серии мы изучали риски, которые появляются во время работы с подрядчиками. В качестве продолжения можно привести простой пример: ход нашего мероприятия зачастую самым прямым образом зависит от наличия/отсутствия раздаточных материалов, поэтому если типография не сдала в срок буклеты или что-то еще, что необходимо нам для полноценной работы в рамках проводимого ивента, то весь проект тут же оказывается под угрозой риска.

Однако есть риски и, условно говоря, автономные. Например, всегда велика опасность для нас разработать такие раздаточные материалы, которые не будут соответствовать аудитории мероприятия. Факторов тут огромное количество: актуальность имеющихся исследований, правильная оценка выбранных инструментов, исключение ошибок непосредственно на этапе производства раздаточных материалов. К примеру, довольно часто приходится сталкиваться на различных бизнес-мероприятиях с материалами, в которых содержится информация откровенно развлекательного характера, причем объем ее значительно превышает объем действительно полезной информации. Кроме того, говоря "соответствие/несоответствие" мы имеем в виду еще и необходимость придерживаться качественного уровня всех материалов на нашем мероприятии, который соответствует нашей аудитории. Иными словами, семинар для менеджеров и круглый стол для руководителей подразумевают различные минимальные требования к раздаточным материалам.

Аудитория

Когда речь заходит об аудитории и работе с ней, то многие event-специалисты сходятся во мнении, что здесь мы можем столкнуться с самыми непредсказуемыми рисками и опасностями для нашего проекта. Доля истины в этом утверждении, несомненно, есть, но если прислушаться к другой половине экспертов, то мы услышим мнение чуть более сдержанное: риски есть, но при грамотном подходе с ними вполне можно работать. Главное - не упускать контроль над ситуацией и постараться предусмотреть все или практически все еще на этапе планирования и подготовки к специальному мероприятию.

Если же сравнивать, например, special events развлекательного характера (праздники, премии и т.д.) и special events, ориентированные на бизнес, то выявить наиболее опасный формат вряд ли получится, хотя многие, скорее всего, скажут, что в первом случае проблем с аудиторией может быть гораздо больше, чем во втором. Логика понятна: на подобных мероприятиях, во-первых, собирается абсолютно разные посетители, а во-вторых - не последнюю роль играют алкогольные напитки. В результате контроль над ситуацией может быть утерян за считанные мгновения.

Однако примеров, когда нечто подобное происходило во время бизнес-мероприятий, наберется немало. В качестве иллюстрации приведу крайность, которая, к слову, не является редкостью в реальной жизни: после первого перерыва половина посетителей попросту разъезжается. Причин тому может быть сколько угодно: плохая работа выступающих персон, технические накладки или же неправильное определение целевой аудитории на этапе планирования. Но чаще всего такое (или нечто похожее) происходит, если мы, грубо говоря, обманули ожидания нашей аудитории. Очень часто организаторы специальных мероприятий в целях привлечения большего количества посетителей во время продвижения обещают одно, но уже в процессе ивента выясняется, что, на самом деле, аудитории предлагается совсем другое. И многие эксперты сходятся во мнении, что в этом как раз и кроется основной риск, связанный с работой с аудиторией во время проведения специальных мероприятий.

Средства массовой информации

Продолжая тему обманутых ожиданий, переходим к рискам, связанным со средствами массовой информации и их представителями на наших ивентах. Опять же нам не раз и не два приходилось сталкиваться с ситуациями, когда для создания ажиотажа вокруг проекта среди СМИ его организатор шел на довольно рискованные шаги, что в итоге все равно выливалось в отрицательный для него результат. Недавно в одном крупном городе нашей страны довольно известный ресторан оповестил все журналы, газеты и телеканалы о том, что на праздновании его дня рождения будет выступать Дима Билан. Однако уже на самом праздновании выяснилось, что вместо популярного артиста перед аудиторией выступит коллектив африканских барабанщиков. Разумеется, зрелище тоже достаточно интересное и эффектное, но эта рокировка не была понята ни посетителями, ни представителями средств массовой информации, которые в большинстве своем собрались именно ради Димы Билана.

Да, манипуляции с запланированным, по мнению многих event-специалистов, иногда допустимы, но главное тут - не перегнуть палку и придерживаться определенной границы, после которой начинается уже откровенная ложь.

Подводя итог всему сказанному, необходимо отметить, что во время планирования и проведения специальных мероприятий от рисков никуда не уйти, с ними нужно работать. В этом деле может оказаться здорово полезной консультация или сотрудничество с компанией, которая специализируется на special events, ибо профессионалам все риски уже давно известны, и, что важнее, они заранее знают решения для многих типичных проблем.

Анатолий Крысов

И еще более 1000 статей на